管理到底是管人，還是管事？90%的領(lǐng)導(dǎo)都分不清！

文章來(lái)源： 更新時(shí)間：2021/07/21

如何去定義管理，很多人都有自己獨(dú)到的見(jiàn)解。但是需要注意的是，我們認(rèn)為一些有效的管理，在別人看來(lái)，可能效果就不是那么明顯，甚至?xí)?duì)企業(yè)產(chǎn)生不利的影響。

其實(shí)，管理沒(méi)有固定的一個(gè)公式，只要對(duì)企業(yè)有利，就是好的管理。

如果說(shuō)管理難，它真的很難；如果說(shuō)管理簡(jiǎn)單，它又真的很簡(jiǎn)單。

什么叫管理？學(xué)過(guò)相關(guān)管理課程的人，都知道管理的定義是什么。管理就是機(jī)構(gòu)內(nèi)人與資源的結(jié)合，去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、共同工作的過(guò)程。但我不認(rèn)為大家真正理解它。

管理是一種決策。管理所要求的合格決策，就是讓成員明白什么是最重要的。

管理中，有三個(gè)詞是我堅(jiān)決反對(duì)的。第一個(gè)詞，比如有人跟我說(shuō)，他的成員非常不錯(cuò)，很有“悟性”。第二個(gè)詞，人們常說(shuō)，要深刻“領(lǐng)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)意圖。第三個(gè)詞，“揣摩”。悟也好，領(lǐng)會(huì)也好，揣摩也好，只能說(shuō)明你指令不清。因?yàn)槟阒噶畈磺?，成員才會(huì)這么去做。往往忙了半天，工作結(jié)果卻不一定符合標(biāo)準(zhǔn)。

好的管理，是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理狀態(tài)，可以去問(wèn)上下兩個(gè)崗位的人。比如先找人力資源總監(jiān)，問(wèn)他在崗位上最重要的三件事是什么，然后去找人力資源經(jīng)理，也問(wèn)這三件事。

如果兩個(gè)人所說(shuō)的一致，那么人力資源總監(jiān)是合格的。上下崗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。所謂的沒(méi)有執(zhí)行力和效率，其實(shí)就是這個(gè)原因。

有一次，我到一家公司去，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：你一定要幫我，因?yàn)槲覀兊娜吮康孟褙i一樣。然后我去做成員培訓(xùn)，成員說(shuō)：老師，你講的我們都懂，你去培訓(xùn)培訓(xùn)我們領(lǐng)導(dǎo)吧，他說(shuō)的全都是鳥(niǎo)語(yǔ)，我們聽(tīng)不懂。這樣的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)和成員根本無(wú)法對(duì)話(huà)。管理者有時(shí)喜歡把自己變得復(fù)雜和不易理解，以顯示自己卓爾不群。

真正的管理，只能憑指令做事，不能憑經(jīng)驗(yàn)、情緒和情感做事。

我把管理稱(chēng)之為一門(mén)學(xué)問(wèn)，理論要變?yōu)槌ＷR(shí)。很多人擁有知識(shí)，但沒(méi)有學(xué)問(wèn)。

我有個(gè)學(xué)生讀完EMBA后，對(duì)我說(shuō)：陳老師，你來(lái)我公司看看我怎么工作吧。我說(shuō)好。正好我有空就去了，參加了他們的一個(gè)月度工作分析會(huì)。他做了一套PPT（學(xué)過(guò)EMBA的人，第一會(huì)做PPT，第二知道很多名人的話(huà)），打開(kāi)PPT，第一頁(yè)是邁克爾.波特說(shuō)，第二頁(yè)是德魯克說(shuō)，第三頁(yè)是陳老師說(shuō)。我問(wèn)，你說(shuō)的呢？他說(shuō)，我說(shuō)的就是他們說(shuō)的。

我想說(shuō)的是，很多人知道的只是知識(shí)和概念，并不知道學(xué)問(wèn)。有規(guī)律的認(rèn)知，會(huì)舉一反三，能解決問(wèn)題才是學(xué)問(wèn)。每個(gè)學(xué)科都有它的規(guī)律，管理的規(guī)律是，管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題。

管理是以結(jié)果評(píng)價(jià)，不是以對(duì)錯(cuò)評(píng)價(jià)，一定要追到底能否解決問(wèn)題、獲得結(jié)果，而中國(guó)人的思維習(xí)慣，是喜歡評(píng)判對(duì)錯(cuò)。

作為職業(yè)經(jīng)理人，最重要的是取得績(jī)效，如果讓股東的投資虧損，讓企業(yè)虧損，沒(méi)有任何理由可以解釋。不管你有什么委屈，有多大約束，有多少無(wú)奈，這個(gè)責(zé)任給了你，你就得承擔(dān)。

在我們的管理中，為什么效率非常低？原因在于，很多人做出決定，不是馬上去執(zhí)行，而是去評(píng)判對(duì)錯(cuò)。比如我在六和集團(tuán)的時(shí)候，一開(kāi)始定的東西，公司的人也評(píng)判：陳老師這對(duì)嗎？我說(shuō)你不用管，去做就好了。他說(shuō)：萬(wàn)一錯(cuò)了怎么辦？我說(shuō)：萬(wàn)一錯(cuò)了我負(fù)責(zé)，跟你沒(méi)關(guān)系。我用這個(gè)方法，把他的不正確思維糾正過(guò)來(lái)。

人會(huì)犯錯(cuò)誤，但對(duì)錯(cuò)在管理中不是最重要的。即便你證明自己正確，領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤，也于事無(wú)補(bǔ)，最重要的是做事情的結(jié)果。

管理的另一個(gè)重點(diǎn)是管事。同時(shí)要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。

比如“富士康連環(huán)跳”，大家都在說(shuō)是中國(guó)制造業(yè)低成本，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境很成問(wèn)題等等。但我不是這樣看。如果認(rèn)真觀察，富士康對(duì)所有的工人都非常好，它與所有的工人都簽勞動(dòng)合同，宿舍安排得好，還有游泳池。

但他的錯(cuò)誤在于，管的是人。抬頭看到的是人，低頭看到的也是人，一天工作14個(gè)小時(shí)，同宿舍的人基本不說(shuō)話(huà)。其最大的錯(cuò)誤，不是產(chǎn)業(yè)、不是環(huán)境，而是企業(yè)的管理。管理中要對(duì)人給予理解和尊重，從而來(lái)完成管理上的事。

日本企業(yè)的管理為什么做得好，就是管人和管事分得很清。日本企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理是5S，讓每一個(gè)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的成員做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養(yǎng)。中國(guó)企業(yè)有的講6S，還勉強(qiáng)可以接受，但有的說(shuō)他是13S，我就沒(méi)辦法理解了。13件事是做不好的。

我們的企業(yè)家到美國(guó)企業(yè)做訪問(wèn)，會(huì)問(wèn)：銷(xiāo)售額多少？企業(yè)有多少成員？美國(guó)的企業(yè)家卻問(wèn)：有多少用戶(hù)？用戶(hù)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)率是多少？對(duì)此，我很有感慨：當(dāng)我們?cè)陉P(guān)心銷(xiāo)售額和成員數(shù)的時(shí)候，他們關(guān)心的是用戶(hù)和用戶(hù)價(jià)值。他們是真正懂管理的人，企業(yè)最重要的是用戶(hù)和用戶(hù)價(jià)值。所以德魯克說(shuō)，什么是企業(yè)，企業(yè)就是創(chuàng)造顧客。

管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，但有好壞。好壞的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)是否合二為一。從某種意義上說(shuō)，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰(zhàn)。

在管理中，人們常遇到的問(wèn)題是，一些很有能力的成員，他們不太聽(tīng)話(huà)，常常不受組織目標(biāo)的約束，會(huì)背離組織目標(biāo)，是最難管理的對(duì)象。中國(guó)企業(yè)大都把“忠誠(chéng)”看得很重要，其根本原因是管理水平不夠。

一些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，大家都能齊心合力把事情做好，但企業(yè)做出一定成績(jī)之后，卻很難留住人。更有甚者，一些核心成員離職后，會(huì)創(chuàng)立與原公司市場(chǎng)領(lǐng)域相同的企業(yè)。很多企業(yè)家用各種方法減少這樣的情況出現(xiàn)，比如約定條款，甚至用極端的手法去傷害。這些都不是解決問(wèn)題的根本辦法。

企業(yè)需要關(guān)注個(gè)人目標(biāo)的變化，在企業(yè)組織目標(biāo)不斷實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，個(gè)人目標(biāo)也不斷實(shí)現(xiàn)和提升。管理的挑戰(zhàn)在于，讓優(yōu)秀人才的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)能夠達(dá)成一致。

管理的關(guān)鍵在于，要讓一線(xiàn)成員得到企業(yè)資源并有權(quán)利運(yùn)用這些資源，要把所有的資源放在一線(xiàn)，并尊重每個(gè)人。中國(guó)企業(yè)管理中最大的浪費(fèi)，是資源集中在二線(xiàn)管理者手中。

有一次，我為一家公司做顧問(wèn)，調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。我去分公司做調(diào)研，公司派區(qū)域總監(jiān)陪同。到目的地之前，分公司的經(jīng)理問(wèn)我：到了之后可否與當(dāng)?shù)匾晃蛔钪匾目蛻?hù)見(jiàn)面？我說(shuō)好，我們到達(dá)后一起吃飯。

這個(gè)客戶(hù)已經(jīng)開(kāi)發(fā)了8個(gè)月，沒(méi)有談下來(lái)，因?yàn)樗岢龅臈l件非常苛刻，但分公司經(jīng)理沒(méi)有權(quán)利答應(yīng)，一直在打報(bào)告。吃飯時(shí)，區(qū)域總監(jiān)當(dāng)場(chǎng)答應(yīng)了客戶(hù)提出的要求，問(wèn)題當(dāng)場(chǎng)解決。當(dāng)分公司的成員們慶賀，并認(rèn)為區(qū)域總監(jiān)很厲害時(shí)，我卻很傷心。

全國(guó)調(diào)研結(jié)束回到公司總部，我做了一件事，說(shuō)服總部取消區(qū)域總監(jiān)這個(gè)管理層，把片區(qū)資源給到分公司。因?yàn)榍∏∈菂^(qū)域總監(jiān)管理層，沒(méi)有起到管理的作用。取消區(qū)域總監(jiān)當(dāng)月，公司業(yè)績(jī)翻了一倍。

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